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生鲜电商先驱的生死时速

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发表于 2014-8-7 13:42:23 |显示全部楼层

生鲜电商先驱的生死时速

生鲜电商先驱的生死时速

    图注:生鲜电商先驱Webvan最后“烂”掉了
    2014年8月1日,中粮集团旗下我买网宣布获得B轮融资1亿美金,IDG资本领投,A轮领投的赛富基金追投(A轮投3700万美元),创造了国内食品电商包括生鲜电商领域的融资之最。这也是IDG资本历年来在电商行业的最大投资。此前的7月末,垂直生鲜电商本来生活也宣称一笔融资已到位。
    我买网CEO赵平原说:“生鲜电商是有着万亿规模潜在市场的大蛋糕,也是国内电商领域为数不多的处女地,大方向绝对是对的,只是比较难啃。但只要方向对了,就不怕路远。”
    生鲜电商未来走向如何,笔者不是市场分析师,不做评价。我给大家讲个故事,那就是互联网史上的生鲜电商先驱Webvan变成先烈的《生死时速》。全文共分两部分刊出,上一章我们讲到Webvan在上世纪末刮起了烧钱风暴,在两年多时间总计烧钱12亿美元。据估算,包括市场费用与折旧,Webvan平均每单亏损130美元。

    吃掉最大的竞争对手
    “Webvan可以通过积极的扩张超过它现有的竞争对手。在互联网经济中,首先需要规模,其次才需要市场。”时任Webvan公司董事长路易斯·伯德这样认为。
    在资本市场,Webvan是个幸运儿,在它上市不到半年后,2000年4月,互联网泡沫崩裂,股市开始坍塌。手上不缺钱的Webvan似乎能够比别的竞争对手更好地度过互联网冬天,当时许多电子商务公司因资金链发生断裂而关们,这时Webvan只要不出错,平稳地发展即可。
    但飞速发展的Webvan不想放慢自己的脚步,它收购了最大的竞争对手HomeGrocer,而且宣称合并后的公司准备在年底扩展到全美13个主要城市地区,而当时两个公司合起来才覆盖了其中的9个。
    并购完成后,Webvan继续花钱似流水。公司的薪酬水平本来很高,但在外部企业纷纷裁员减薪的背景下,他们则继续加薪,甚至让两边的职员做同样的工作,结果人浮于事,用斯坦福大学一位教授的话说,“本来就只有一层的建筑却要从第50层进行管理”。
    在购并完成后的一次会议上,有5名Webvan的雇员介绍了自己的工作和责任,前Homegrocer的配送经理史密斯惊讶地说:“我一个人可以做你们五个人的工作。”
    HomeGrocer也是一家烧钱的.com公司,但比起Webvan,它的模式较为朴实,其销售模型依赖于较便宜的但自动化程度不太高的仓储系统,这虽然比较符合当时的市场需求,但不符合华尔街的口吻,所以资本的力量推动Webvan并购了它。
    Webvan的高管后来承认HomeGrocer花费1千万美元建造的仓储设施,确实要比Webvan花费3千5百万美元所建造的系统要聪明得多。但2001年1月的Webvan高管不这样认为,并购后,它让HomeGrocer全面采用自己的“先进”系统,这也是公司在完成并购时对华尔街承诺的第一步。彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中曾提到:“我们常被未觉察的结构所困。”
    按照计划,HomeGrocer在圣地亚哥的商店首先采用Webvan的技术,但切换时问题频频,一些消费者的订单被技术错误所拒绝,还有一些人因不熟悉网站而延迟订货。平台切换完成后,他们在圣地亚哥地区的客户群萎缩了,原来的订单是每天700份,现在变为300份。
    显然这是一个危险的信号,Webvan应当停下来,进行反思,但是它继续摁亮黄灯,一个接一个将美国其他城市的HomeGrocer的系统切换为Webvan的平台。当时HomeGrocer在这些地区已看到了盈利的曙光,其中一个地区已实现了历史性突破,已经盈利。但切换到Webvan的平台后,订单基本下降10-30%,所有地区的业务全部变为亏损。
    理查德·吕克在《危机管理》一书中提到,管理者在组织处于危机中时,必须迅速行动,辨明危机根源,遏制它,最终以最小的代价解决危机。但Webvan没有做到这一点。
    2001年5月24日,完成系统切换后的Webvan对外宣称,合并后的公司将变得更有效率。

生鲜电商先驱的生死时速

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    图注:Webvan当年的货运专车

    落幕前的阴谋与欺骗?
    “生活由最不相干、最出乎意料、最自相矛盾、最胡乱拼凑的事情组合而成的;它是一连串残忍、专横、支离破碎、毫不连贯、逻辑混乱而又矛盾百出的灾难。”作家莫泊桑曾这样说。
    2001年7月9日,在加州奥克兰Webvan上班的员工就有类似的感觉。他们上班时惊讶地发现自己的商店被粗铁链紧锁,大家驻足围观,窃窃私语,送货的卡车也滞留在商店门口。有些员工和供货商急切地想进入商店,结果遭到商店保安粗暴地驱赶。
    不祥的征兆在前一天已显露出来,那是一个周末,Webvan网站出现了一条消息:“很抱歉,我们的网站正在升级,暂时不能使用。很快会恢复的。”
    Webvan没有向公众说实话,更没有向公众透露公司近来的窘境。
    完成合并后,Webvan管理层开始意识到问题的严重性,于是暂停了三年之内进军26个城市的计划,投资三千五百万美元在马里兰州以及新泽西州已建成的仓库也没有投入运营。
    Webvan认识到不停地为网站增加新功能,不如稳定那些已经有的系统,于是编程人员把开发未来厨房系统的计划搁置起来,而把精力投在建立和完善可提高当前销售量的电子优惠券系统。Webvan还通过对75美元以下的订单加收4.95美元的送货费的方法来削减成本,还将承诺的送货时间延长。但这些为时已晚。
    Webvan开始拍卖自己的资产,拍卖的物品包括了200多辆冷藏车、一个仓库定单执行系统和多台发电机以及办公家具和电脑,据拍卖行称,所有拍卖物品购置日期为1年左右,很多都是崭新的。
    “阵解星芒尽,营空海雾消。”Webvan上市募集的资金在毫无节制的使用下迅速挥发,而随着互联网泡沫的破裂,原来“大方”的风险投资商也开始变得吝啬起来,而销售收入杯水车薪,无济于事。Webvan的资金链断裂了。
    Webvan股票迅速跌到每股几美分的地步,面临退市的风险,2001年年中,Webvan曾透露准备进行一次1:25的缩股计划,这可以使Webvan股价“提升”25倍,跨越1美元的退市生死线。期间Webvan还表示要另外筹集一笔2500万美元的资金来维持至2002年3月份前的正常运作。股东们对Webvan还抱有希望,于是批准了这项缩股计划。但随后却迟迟不见Webvan管理层的举动,直到2001年7月9日,等来一个晴天霹雳,Webvan突然宣布停止营业,遣散员工,申请破产保护。
    美国有价证券交易委员会后来公布的一份的档案表明,Webvan公司董事长路易斯·伯德在Webvan宣布申请破产保护之前,曾偷偷抛售了4500万股即将变成废纸的Webvan股票。公众怀疑:这次缩股计划是否是Webvan做的一次“假动作”,大股东是否涉嫌利用时间差做了什么手脚?
    英国律师爱德华·瑟洛说过:“公司既没有灵魂可以被诅咒,又没有躯体可以被踢翻,难道你指望它有什么良心吗?”但小说家马克·吐温这样说:“人是唯一会脸红,或者需要脸红的动物。”
    不知道Webvan高管当时是否脸红,他们表示Webvan没有重新恢复经营的计划,而是有计划、分步骤地停止经营。结果,公司停业后约有2000员工加入失业大军。
    “其兴也勃焉,其亡也忽焉。”今天,Webvan.com网站仍然在出售各种杂货,但只限于非鲜活产品,它已成为亚马逊商业体系中的一部分。

    反思“快鱼吃慢鱼”
    “快鱼吃慢鱼”是互联网泡沫兴起后,在业界流行的一句话,然而Webvan的经历给这句话添加了失败的注解。
    Webvan是一家杂货店,虽然Webvan一直不承认这个定位标签,但它在消费者的眼里,它就是杂货店,不过是一家在线杂货店。Webvan一直沉湎于自我设计的构想,而没有尽快地了解消费者的想法。
    圣他克拉大学商学院副教授安迪·蔡说过:“用户不会经历你的战略,但会经历你的质量和成本。”
    Webvan打算为消费品行业制定新规则,把传统的超市、杂货连锁店吃掉,但欲速则不达。与之相比,同时期的英国第一大超市Tesco在互联网泡沫兴盛期只是建立起一个网站,充分地利用其现有的百货商店和基础设施,虽然速度不快,但很稳健,最终它成功地建立起年营业额近20亿美元、利润超过1亿美元的在线杂货业务。
    《从核心创新》的作者彼得•斯卡辛斯基、斯基罗恩•吉布森曾指出:Webvan应该考虑到“尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱?他们愿意为这种新的渠道使用多大的消费预算?通过增加成本能否改善一项低利润的业务?单干和与现有的零售商合作,哪种方式更为有效?”
    他们在书中不无惋惜地总结:提供资金的风险投资家们敦促Webvan要快速地扩大规模,并且在尽可能多的市场上攻城略地,“他们相信在这种机遇下,成为‘先发者’将会给自己带来无与伦比的优势。然而事实证明这却使企业更快地赔掉了更多的钱。Webvan在基础设施上面的巨大投入不仅超出了其知识和学习水平,还超出了销售额的增长,这也是这场冒险迅速走向破产的原因。”
    影片《肖申克的救赎》中有这样一句话:“人生可以归结为一种简单的选择:不是忙着活,就是忙着死。”

生鲜电商先驱的生死时速

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    图注:Webvan终于冲下了悬崖

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所谓服务业,最大的立足之本是消费者啊!
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